Firma má vlastní informační systém, několik externích dodavatelů a vývojáře, kteří se starají o každodenní provoz. Postupně přibývají nové aplikace, integrace i požadavky jednotlivých oddělení. Všechno zdánlivě funguje, dokud nepřijde větší technologické rozhodnutí nebo problém, který přesahuje odpovědnost jednoho týmu.
Kdo určí, do čeho má firma investovat? Kdo rozhodne, zda modernizovat současný systém, nebo pořídit nový? A kdo převezme odpovědnost, když dodavatelé nedokážou společně vyřešit problém?
Právě v takových situacích se ukazuje význam jasně nastaveného technologického vedení. Firma přitom nemusí nutně zaměstnávat CTO na plný úvazek, ale měla by vědět, kdo odpovídá za směřování IT, koordinaci dodavatelů a rozhodnutí, která ovlivní její další rozvoj.
Technologické vedení stále více ovlivňuje obchodní výsledky
Role technologických lídrů se v posledních letech výrazně proměňuje. Zatímco dříve se jejich odpovědnost spojovala především s provozem systémů, infrastrukturou a řízením vývojových týmů, dnes se stále více podílejí na obchodní strategii a investičních rozhodnutích.
Podle Deloitte Global Technology Leadership Study 2026 považuje 79 % technologických lídrů dosahování obchodních výsledků za svou hlavní prioritu. Výzkumu se zúčastnilo 662 vedoucích pracovníků z velkých organizací napříč světovými regiony.
Podobný trend ukazuje také CIO 2026 Outlook společnosti Experis. V průzkumu mezi 1 930 technologickými lídry z 12 zemí označilo 48 % respondentů sladění IT strategie s obchodními cíli za nejdůležitější úkol CIO. V předchozím ročníku to bylo 34 %, přičemž oba průzkumy pracovaly s odlišnými vzorky respondentů.
Technologická rozhodnutí tak mají stále těsnější vazbu na fungování celé firmy. Nový software může ovlivnit práci několika oddělení, změna architektury rozhodovat o možnostech budoucího růstu a nevhodně zvolený dodavatel přinést komplikace, jejichž řešení zabere měsíce.
V menších a středních firmách přitom nemusí existovat samostatná pozice CTO ani CIO. Jejich odpovědnosti často přebírá CEO, vedoucí vývoje nebo externí IT partner, což může určitou dobu fungovat bez větších problémů. S rostoucím počtem systémů, dodavatelů a technologických požadavků ale začíná být koordinace celého prostředí výrazně náročnější.
Slepá místa v řízení firemního IT
Absence technologického vedení se nemusí projevit okamžitě. Firma může mít kvalitní vývojáře, spolehlivého správce infrastruktury i dodavatele, kteří odvádějí dobrou práci. Přesto mezi jednotlivými oblastmi vznikají problémy, protože nikdo nemá dostatečný přehled ani pravomoc rozhodovat o společném postupu.
Dodavatelé bez společného směru
Představme si společnost, která využívá externí agenturu pro vývoj e-shopu, dalšího dodavatele pro ERP a samostatný tým pro správu infrastruktury.
Pokud se firma rozhodne zavést nový objednávkový proces, změna může zasáhnout všechny tři oblasti. Každý dodavatel přitom řeší především vlastní část systému a při komplikacích může upozorňovat na omezení práce ostatních.
Bez člověka, který rozumí celkové architektuře a dokáže jednotlivé týmy koordinovat, se i relativně běžná úprava může změnit v dlouhý projekt s nejasným výsledkem.
Technologické vedení proto potřebuje nejen odborné znalosti, ale také pravomoc určovat priority, řídit dodavatele a vyžadovat odpovědnost za jejich práci.
Skryté náklady a technický dluh
Dalším problémem bývá postupné navyšování výdajů na technologie. Jedno oddělení pořídí novou aplikaci, jiné potřebuje rozšíření současného systému a externí dodavatel doporučí další placený modul.
Jednotlivé investice mohou dávat smysl, ale bez společného přehledu firma obtížně posuzuje, zda se některé funkce nepřekrývají nebo zda by nebylo efektivnější propojit již používané nástroje.
Podobně vzniká také technický dluh. Zastaralé technologie, nedostatečná dokumentace nebo dlouhodobě odkládané úpravy architektury nemusí každodenní provoz výrazně omezovat. Jejich skutečný dopad se často projeví až při rozšiřování systému, integraci nové aplikace nebo výrazně vyšším zatížení.
Vývojáři mohou na podobné nedostatky opakovaně upozorňovat, ale pokud nikdo nerozhoduje o dlouhodobých prioritách, dostávají přednost požadavky s okamžitým obchodním dopadem.
Postupně tak vznikají problémy, jejichž řešení může být výrazně nákladnější než průběžná modernizace. Situaci navíc komplikuje závislost na konkrétních dodavatelích nebo jednotlivých vývojářích, kteří jako jediní rozumějí důležitým částem systému.
Shadow IT a ztráta přehledu
S dostupností cloudových služeb, automatizačních platforem a AI nástrojů se navíc rozšiřuje možnost pořizovat nové technologie i mimo centrálně řízené IT.
Podle výzkumu IBM Institute for Business Value z června 2026 uvedlo 70 % z 2 000 dotázaných technologických manažerů, že jednotlivé týmy v jejich organizacích zavádějí technologie rychleji, než je IT dokáže sledovat.
Výzkum se zaměřoval především na řízení AI systémů, upozorňuje však na širší problém koordinace technologických změn. Pokud jednotlivá oddělení pořizují nové nástroje bez společného posouzení, může firma postupně ztrácet přehled o přístupových oprávněních, integracích, nákladech nebo způsobu nakládání s daty.
Nové technologie přitom mohou zaměstnancům skutečně pomáhat. Aby však přinášely hodnotu celé organizaci, musí někdo posoudit také jejich dlouhodobé provozní a bezpečnostní důsledky.
Potřebuje každá firma vlastního CTO?
Vytvoření samostatné manažerské pozice není vždy nejvhodnějším řešením. Menší společnosti s jednoduchou IT infrastrukturou může stačit zkušený interní IT manažer nebo externí partner s jasně vymezenou odpovědností.
Pokud jsou systémy stabilní, technologické požadavky předvídatelné a současné řízení funguje, nemusí mít firma důvod svou organizační strukturu měnit.
Jiná situace nastává při rychlém růstu, modernizaci systémů, problémech s dodavateli nebo přípravě rozsáhlejších technologických změn. V těchto případech už bývá potřeba zkušený člověk, který dokáže posoudit současný stav IT, určit priority a převzít odpovědnost za jejich realizaci.
Zaměstnat CTO na plný úvazek však může představovat významnou dlouhodobou investici, zejména pokud firma potřebuje intenzivní technologické vedení pouze během určitého období.
Jednou z možností je proto interim CTO, tedy zkušený technologický manažer, který dočasně převezme řízení IT, nastaví odpovědnosti, koordinuje dodavatele a pomůže připravit dlouhodobý plán rozvoje.
Podobně funguje také model interim vedení IT a AI, při kterém externí technologický vedoucí získává jasně vymezený mandát rozhodovat o konkrétních oblastech. Jeho přínos přitom závisí nejen na odborných zkušenostech, ale také na spolupráci s vedením firmy a pravomocích, které dostane.
Interim CTO v praxi: Případ společnosti Ering
Konkrétní příklad nabízí spolupráce Techmates se společností Ering, která provozuje e-shop s auto-moto sortimentem a v Česku působí pod značkou Runder. Firma připravovala expanzi na český trh, zatímco její slovenský e-shop fungoval na zastaralé platformě a původní dodavatel zanechal rozpracovaný systém.
Techmates převzalo projekt s týmem čtyř lidí vedeným interim CTO. Ten nejprve zmapoval stav aplikací a provozu, následně navrhl společný postup pro modernizaci slovenského e-shopu a spuštění české verze. Obě změny se podařilo koordinovat bez ztráty pozic ve vyhledávání a podle projektových podkladů také bez zásadního výpadku obratu.
Po vstupu na český trh následovala expanze do Maďarska a interim CTO pokračuje v řízení celého firemního IT. Podle zveřejněných výsledků Ering zaznamenal rok po spuštění přibližně 27% růst napříč regiony. Majitel společnosti Erik Mikula zároveň uvádí, že firma je dnes trojnásobně větší než původně.
Tyto výsledky ovlivnila vedle technologických změn také samotná expanze a další obchodní aktivity. Případ Eringu nicméně dobře ukazuje, jak může zkušené technologické vedení pomoci stabilizovat provoz, převzít odpovědnost po odchodu dodavatele a připravit technické zázemí pro další růst společnosti.
Pět signálů, že současné řízení IT přestává stačit
Varovným signálem nemusí být až vážný výpadek nebo neúspěšný technologický projekt. Problémy se často objevují postupně a vedení firmy je může dlouho považovat za běžnou součást provozu.
Pozornost si zaslouží zejména situace, kdy:
-
Chybí společný technologický plán. O prioritách rozhodují jednotlivá oddělení a jejich požadavky se vzájemně střetávají.
-
Projekty se opakovaně zpožďují. Není jasné, kdo odpovídá za jejich dokončení nebo koordinaci dodavatelů.
-
Náklady na IT rostou bez jasného vyhodnocení. Vedení obtížně posuzuje, které investice přinášejí skutečnou hodnotu.
-
Firma je závislá na jednotlivcích. Důležité systémy nebo jejich části zná pouze jeden dodavatel či několik zaměstnanců.
-
Modernizace se neustále odkládá. Potřebné změny nemají vlastníka nebo ustupují každodenním provozním požadavkům.
Pokud se podobné problémy opakují, stojí za to prověřit způsob řízení IT a rozdělení odpovědností. Výsledkem přitom nemusí být automaticky nábor nového CTO. Někdy postačí upravit kompetence, změnit spolupráci s dodavateli nebo na omezenou dobu zapojit externí technologické vedení.
Kdo ve firmě skutečně odpovídá za IT?
Firma může mít kvalitní software, zkušené vývojáře i spolehlivé dodavatele, a přesto se potýkat s problémy, které nikdo z nich samostatně nedokáže vyřešit. Technologické investice totiž ovlivňují více oblastí podnikání a jejich dlouhodobé řízení vyžaduje přehled přesahující hranice jednotlivých týmů.
Samotná absence CTO proto nemusí znamenat problém. Rozhodující je, zda má firma jasně určeného člověka, který dokáže technologická rozhodnutí posuzovat v širším kontextu, koordinovat jejich realizaci a převzít odpovědnost za výsledky.
Vedení by tak mělo pravidelně vyhodnocovat, zda rozumí současnému stavu IT, jeho nákladům a prioritám pro další rozvoj. Pokud tyto informace chybí, může být vhodným prvním krokem nezávislé posouzení technologického prostředí a nastavení společného plánu.
Kvalitní řízení IT stojí na jasných prioritách, odpovědnosti a schopnosti koordinovat práci jednotlivých specialistů i dodavatelů. Právě díky tomu může firma lépe plánovat technologické investice, předcházet zbytečným komplikacím a vytvářet podmínky pro svůj další rozvoj.